Hvis 2022 var året, hvor man vendte tilbage til arbejdet, handler 2023 om at holde medarbejderne engagerede.
Det globale skift til fjernarbejde, der blev udløst af COVID-19-pandemien, har måske vist os, at medarbejdere kan være produktive uden at sætte fod på et kontor, men både fjern- og hybridmodeller har givet anledning til nye arbejdspladstendenser som "stille opsigelse" og øget fravær. I januar 2022 arbejdede ca. 4,2 millioner af landets 129,7 millioner ansatte på deltid på grund af sygdomme, skader eller medicinske problemer - den næsthøjeste procentdel siden 1976, hvor data blev indsamlet første gang.
Ifølge Centers for Disease Control and Prevention koster produktivitetstab i forbindelse med helbredsproblemer amerikanske arbejdsgivere 225,8 milliarder dollars årligt, eller ca. 1.685 dollars pr. medarbejder. CDC bemærker også, at de indirekte omkostninger ved fravær eller reduceret arbejdsindsats på grund af dårligt helbred kan være flere gange højere end de medicinske omkostninger, der er forbundet med behandling eller forebyggelse.
Samtidig har mangel på arbejdskraft og tendenser til talentmigration øget medarbejdernes forventninger til de fordele, de får. For eksempel benytter mange sig af muligheder som betalt orlov for at bevare deres helbred eller deres nærmestes helbred. At forstå tendenserne i din arbejdsstyrke og identificere barrierer for medarbejdernes trivsel er afgørende for at styre omkostningerne og fremme engagement og produktivitet.
At se personalegoder som en arbejdsgiverforpligtelse
Det er blevet mere klart, hvilke stillinger der kræver tilstedeværelse på kontoret, og hvilke der kan varetages på afstand, men medarbejderne jonglerer stadig med en række hidtil usete faktorer, der kan påvirke præstationen eller føre til fravær. Dette omfatter virkningerne af lang COVID og en stigning i angst- og stressrelaterede lidelser. Med mental sundhed i centrum er det nu mere end nogensinde vigtigt at sikre, at dine orlovs- og indkvarteringsprogrammer er designet til at imødekomme medarbejdernes behov.
Mental sundhed er blevet en førende årsag til fravær. Hvordan arbejdsgivere vælger at støtte medarbejdernes mentale sundhed, er et aktuelt fokusområde i både rekruttering og engagement af talenter. Disability Management Employer Coalition (DMEC) rapporterer, at 66 % af arbejdstagerne mener, at deres arbejdsgiver har en forpligtelse til at hjælpe dem med deres psykiske behov, mens 41 % af arbejdstagerne føler, at deres arbejdsplads ikke tilbyder nogen programmer til støtte for psykisk sundhed. Heldigvis har vi en idé om, hvor arbejdsgiverne skal begynde: American Psychological Association (APA) siger, at 41% af arbejdstagerne ønsker fleksible arbejdstider, efterfulgt af 34%, der siger, at de ønsker en arbejdspladskultur, der respekterer fritiden.
Når arbejdsgivere designer et effektivt program for personalegoder og orlov, skal de være opmærksomme på medarbejdernes forventninger til støtte til mental og fysisk sundhed, samtidig med at de overholder staternes stigende beskyttelse. I 2026 vil 15 stater tilføje beskyttelse, der kræver betalt familie- eller sygeorlov, mod seks i 2016.
Et vellykket orlovsprogram betyder, at man sætter folk i stand til at få succes ved at opmuntre dem til at blive på arbejdet eller mindske stresset ved at tage orlov, hvis det er nødvendigt. Ofte vil medarbejderne komme sig hurtigere, hvis de arbejder på deltid i stedet for at sidde hjemme. Det kommer både medarbejderen og arbejdsgiveren til gode.
At bygge bro over kløften: at løse problemer med tilpasning og fleksibilitet
I takt med at vi går fra pandemi til endemi, får mange arbejdsgivere folk tilbage på kontoret. Men arbejdsgiverne har ikke samme råderum som før pandemien, når det gælder medarbejdernes anmodning om at arbejde hjemmefra.
Indtil pandemien tillod domstolene nemlig virksomhederne at bestemme, hvor vigtigt det var at være til stede på arbejdspladsen. En sag fra 2016 fra6th Circuit (EEOC v. Ford Motor Company) var et godt eksempel på dette. I denne sag sagde retten, at "regelmæssig, personlig tilstedeværelse er en væsentlig funktion - og en forudsætning for væsentlige funktioner - i de fleste job."
Men den første EEOC-sag om fjernarbejde efter pandemien er et forvarsel om, hvad der kommer til at ske; det er nu sværere for virksomheder at kræve, at medarbejdere kommer ind på kontoret uden individuelt at vurdere en medarbejders anmodning om tilpasning. I EEOC v. ISS, Civil Action No. 1:21-CV-3708-SCJ-RDCEEOC, lukkede arbejdsgiveren ned for driften på stedet fire dage om ugen i marts 2020 og bragte medarbejderne tilbage til kontoret et par måneder senere. Da medarbejderne fik besked på at komme tilbage til arbejdspladsen, anmodede en medarbejder med et dokumenteret handicap om at fortsætte med at arbejde hjemmefra to dage om ugen. Virksomheden afviste hendes anmodning og fyrede hende efterfølgende. I stedet for at kæmpe mod denne beslutning i retten indgik ISS et forlig på 47.500 dollars.
I det tilfælde (og med alle anmodninger om tilpasning) bør arbejdsgiveren gå i dialog med medarbejderen og undersøge mulighederne for tilpasning, herunder fjernarbejde. Årsagen til dette er enkel: I begyndelsen af pandemien blev medarbejderne tvunget til at arbejde hjemmefra - hvilket resulterede i en "prøveperiode" for fjernarbejde. Og mange virksomheder oplevede enten den samme eller øget produktivitet.
Nu, i "eftertiden", hvis en arbejdsgiver ønsker at afvise en anmodning om at arbejde hjemmefra, bør de kunne besvare nogle spørgsmål: Hvorfor er personligt arbejde nødvendigt? Hvilke vanskeligheder ville det medføre for en bestemt medarbejder at arbejde hjemmefra? For at underbygge afslaget på hjemmearbejde bør arbejdsgiveren være parat til at forklare, at selv om fjernarbejde var nødvendigt under nedlukningen, var det ikke effektivt (f.eks. problemer med teknologi, nedsat produktivitet, tabt salg osv.)
Som følge af denne nye verdensorden for fjernarbejde er der en øget forventning hos medarbejderne om, at de skal kunne arbejde, som de vil, når de vil - og det skal arbejdsgiverne være forberedt på. Mange har reageret ved at gøre hybridarbejde til normen - medarbejdere, der møder ind et par dage om ugen, mens de arbejder hjemme resten af ugen. Denne model forsvinder sandsynligvis ikke foreløbig.
En anden overvejelse: Lang COVID. Millioner vil udvikle invaliderende lang covid-19, hvilket skaber markedsforhold, der forventes at have betydelig indflydelse ikke bare på sundhedssystemet, men også på arbejdsgivere og leverandører af arbejdskraft og forsikringsselskaber. Da diagnosen lang covid-19 fortsat er inkonsekvent, og symptomerne er forskellige fra person til person, er rådgivende organer som Disability Management Employer Coalition (DMEC) i gang med at udvikle et sæt bedste praksisser og ressourcer, som arbejdsgivere kan bruge, når de håndterer lange covid-19-sager og får medarbejdere tilbage på arbejdspladsen. Dette omfatter udvikling af en konsekvent definition og tidslinje for lang covid-19 til brug i diskussioner om tilpasning af arbejdspladsen og tilbagevenden til arbejdet.
Derudover har DMEC kategoriseret lang COVID i fire faser og udsendt overvejelser til arbejdsgivere, der oplever en stor mængde sager eller står over for barrierer for medarbejdernes afsløring af symptomer. Deres budskab til arbejdsgiverne er enkelt: For at undgå, at orlov er medarbejderens eneste mulighed, skal du vurdere situationen ved hjælp af traditionelle strategier for fraværshåndtering, mens du fokuserer på personens funktionelle og kognitive evner.
Ved at arbejde sammen kan arbejdsgivere og medarbejdere identificere løsninger og støttemuligheder, der gør det muligt for alle at fortsætte med at bevæge sig fremad mod deres fælles mission.
Tags: Fravær, Fraværsledelse, Fravær, Indkvartering, fordele, covid, COVID-19, kultur, DMEC, engagement, fleksibelt arbejde, Hjælpe mennesker, Orlov, orlov, lang COVID, Mental sundhed, Mental wellness, pandemi, Mennesker, tilbage til kontoret, Tilbage til arbejde, arbejdsplads, Arbejdspladsens sundhed